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探索有区域特色的零售银行转型模式
发布时间: 2017-08-08
 

    自2009年起,浙江瑞丰农商银行坚定实施零售银行转型,并取得一定成效。
    一、转型原因和成效
    瑞丰农商银行实施零售银行转型,源自危机倒逼、市场需求、自身发展三方面因素。一是金融危机引发一批民营大企业相继出现经营风险。2008年末,瑞丰农商银行公司不良贷款1.26亿元,同比剧增42倍,占总不良贷款比重高达96%,多年来尝试“做大”的路,已经走不通了。严峻的危机现实倒逼瑞丰农商银行实施转型。二是区域市场需求驱动。绍兴柯桥区域拥有22.13万户农户,7万余家小微企业,2.8万户轻纺市场经营户,三农和小微企业信贷需求旺盛。广阔的市场空间吸引瑞丰农商银行实施转型。三是内生动力驱使。作为“小法人”,瑞丰农商银行纵向层级少、决策链条短、基础服务优,恰好符合三农和小微客户短、频、快、急的融资需求,长期深耕农村市场也使得在贴近客户方面有着天然的优势。天生的比较优势助力实施转型。
    八年转型,成果丰硕、效果显著。一是市场份额持续增长。8年间,辖内银行数量从8家增加到22家,但瑞丰农商银行存、贷款市场份额却分别从33%、23%提升到39%、34%。二是资产质量优于同业。截至2016年末,不良贷款率1.69%,较区内银行平均水平低1.34个百分点。三是客户结构不断优化。负债客户从46万户增加到160万户,其中零售客户占98.49%;贷款客户从2930户增加到43450户,信用贷款户数从401户增加到14551户。四是经济效益大幅增加。账面利润从4.66亿元增加到11.14亿元,增长139%,员工平均薪酬增长80%。五是品牌形象显著提升。连续6年获得柯桥区机关部门行风评议第一名,连续两次获评全国农村商业银行“标杆银行”。
    二、转型的主要经验
    瑞丰农商银行转型的心得,就是始终坚持“支农支小”和“做小做散”的初心不变,把打造“百年瑞丰”确立为最高愿景,明确做支农支小的“百年老店”,做市场占比最大、资产质量最优、普惠服务最广和客户首选的区域“小冠军”。围绕这一目标愿景,瑞丰农商银行扎实抓好了以下五个重点。
    (一)解决好转型的战略定位认识问题。零售转型是方向调整,更是利益调整,长期看是机遇,但真做起来却有“阵痛”。所以,统一思想、形成合力是转型要克服的关键问题。首先,逐步统一全行思想。采取大会小会讲、各种场合讲、针对实际问题个别讲的方式,360度无死角“洗脑”,用了两年时间逐步统一经营层、中层干部和基层员工的思想。其次,着力解决面临问题。先后召开22场专题现场会和推进会,下派总行业务部门到支行驻点,总结做法和经验,梳理下发8个标准化的作业指导手册,着力解决批量拓户、信用建档、营销宣传、模式推广时遇到的问题。最后,不断深化转型目标。规划了十五年“三步走”战略愿景,从“首选瑞丰”到“一流瑞丰”再到“百年瑞丰”,使之上升到企业文化的高度,提振了员工的转型信心。
    (二)健全一套符合客户需求的普惠金融服务体系。当下的“三农”和小微企业需要的金融服务应具备方便、快捷和实惠等特征。一是推进网点标准化。从2009年起,瑞丰农商银行用3年时间投入3个亿,对全行107个网点实施标准化改造,实现网点现金与非现金功能分区、普通客户与VIP客户分层、业务七大功能区块分流,全面扭转客户对农村金融机构网点陈旧、落后的固有印象。二是推行服务标杆化。全行实施服务营销,包括微笑练习、宣传单规范摆放,从细节做起,不断拉高服务标准;配备1辆流动服务车、25台移动终端,仅2016年,进村入企上门服务2000多次、办理各类业务达60000多笔;开设“夜金融”网点2家,每天延时服务至晚8点。三是推广产品普惠化。在资产端,研发多款特色信贷产品。如创新担保模式,推出村级集体经济合作社股份承诺下的信用贷款,将农户参股股份作为贷款抵押承诺进行整村授信,授信户数2728户、授信金额8.46亿元,有效盘活村级集体“沉睡”资产。在负债端,持续丰富产品类型。如,2016年全年共针对普通、金卡/白金卡、私人银行等不同层级客户累计发行开放式、封闭式理财产品350期,共募集理财资金477.38亿元。 
    (三)探索适应社区金融的城乡差异化发展模式。瑞丰农商银行地处经济发达地区,城镇化进程快,为更好地满足客户差异化的金融需求,探索了农村和城市两种不同的经营模式。一是网格化、全服务、零距离的农村社区模式。第一,实行网格化管理,分村包干,建立驻村工作制,要求社区经理每周驻村3天,并保证包村队伍相对稳定。第二,建立农户信息档案,目前已达22万户,并通过“建档+公议”,实施整村授信,推广农户信用贷款。第三,每年投入5000万元,设立了375家乡村金融服务点,聘请金融服务员1500余人,通过“金融+非金融”服务,着力打通“最后一公里”。瑞丰农商银行漓渚支行就是这种模式的典范。柯桥区漓渚镇是“中国花木之乡”,共有4家金融机构,漓渚支行在当地存贷款市场份额达70%,全镇18000多户农户中85%在该支行开户、50%以上有个贷授信,连续十余年无不良、无欠息、无案件。棠棣村是这种模式的直接受益者,在该支行支持下,全村492户农户中95%以上从事花木经营,其中80%以上拥有该支行授信,整村授信金额超过1亿元。棠棣村从一个贫困山区小村蜕变为“国家级美丽宜居示范村”,金融扶贫成效显著。二是培育广覆盖、高黏度、差异化的城市社区模式。瑞丰农商银行以网点、社区、商户为桥梁,全面实施融入社区工作。在网点上,设立老年银行、美食银行等主题银行,推出按摩、血压检测、定期体检、养生讲座、生日特制蛋糕、周周主题烘焙等特色增值服务。在社区服务上,大力开展“关系进社区、宣传进社区、服务进社区、业务进社区”的四进社区模式,通过周周有小活动、月月有大活动,使我们成为社区中不可分割的一部分。在商户上,建立跨界合作、卡商联盟体系,合作商户涵盖餐饮、娱乐健身、美容美发、养生保健、婚纱摄影等13个大类,仅柯桥支行就发展商户657家。在客户集聚上,大力推进财富管理业务,组建理财经理队伍46人,积极发展理财、保险、基金、贵金属等资产配置服务,为中高端客户提供差异化服务体验。
    (四)建立一套促进转型的激励考核体系。考核体系是指挥棒、牛鼻子。瑞丰农商银行对考核体系做出三个重大调整。一是调整考核指标,实现“零售式”考核。转型前,瑞丰农商银行仅对存款、经济效益两大类指标进行考核。转型后,不仅增设小微企业贷款余额、户数,农户贷款余额、户数等贷款指标,还增加有效客户数、三星级以上客户数等负债类指标。目前支行51项考核指标中,零售类指标达到27项,为零售转型打下基础。二是调整考核方式,实施“贯穿”式考核。通过将零售指标分解、落实,贯穿到经营层、部门、条线、支行、营销队伍等各个层面,形成层层抓落实的合力。持续加大零售考核的深度,对支行行长、网点负责人设置贷款覆盖率、有效户开户率、综合产品持有率3项“硬指标”,并与年终绩效挂钩。三是调整考核重点,实行“倾斜”式考核。在客户经理绩效标准方面,在转型初期,强制对3000万以上大额新增贷款“零计酬”,小微企业贷款新增一户奖励2000元,个人贷款新增一户奖励600元。在零售不良贷款容忍度方面,对小微企业、个人贷款不良率容忍度从原来的1%提高到1.5%,后来,考虑到经济下行因素,继续提高到2%。
    (五)完善一系列助推转型的配套措施。零售转型,是对业务结构、经营管理、发展模式的全面再造,离不开完善的配套保障。一是优化部门架构。2008年,瑞丰农商银行只有一个部门服务“三农”和小微。目前,已设零售银行部、网络金融部、社区金融部、微贷事业部。公司银行部也从2011年开始推行公司业务零售化,即以原有的公司业务关系为平台,拓展企业内部员工的零售业务,实行公私一体化营销。全行六个前台部门有四个半服务“三农”和小微。二是充实营销队伍。原来只有1支零售客户经理队伍,现在已发展为社区、微贷、理财和公司零售化等4支零售团队,客户经理达426人,占全行营销队伍的88%。再加上全行内部员工交叉营销和1500多名服务于农村社区的金融服务员这两支“兼职队伍”,服务的触角深入到了每一个角落。三是提升审批效率。推行“信贷工厂化”管理,摒弃服务和产品的分散化和非标准化旧模式,根据贷款产品设置5条审批专线集中审批,不仅实现了小额贷款当天审批放贷,还有效防范了道德风险。四是加快系统建设。改变原来只有一个综合业务系统的薄弱格局,建设了客户分层管理系统、厅堂营销系统、精准营销系统、大信贷平台管理系统及管理会计、绩效考核系统等,实现前、中、后台全流程系统支撑。
(浙江瑞丰农商银行行长 章伟东)

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